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    老11选5玩法: 管理者进行目标传递的最大误区

    不要再有“神话”般的思想,从一开始就要通过Clear-cut的上下级反馈来给目标的实现开个好头。
    世界经理人专栏

    老11选5开奖号码走势图 www.ylpcg.tw 胡浩

    首届注册管理咨询师,曾任华为市场部高级经理、中国电信研究院项目总监、狮子湖集团副总裁,清华大学、上海交大、中山大学管理学院特邀教授。

    不论出现多少新的管理理念或者管理技术,都是为了一个目的,那就是设定合适的目标且实现它。

    几乎每一个企业都有进行设定目标的环节,也层层落实工作计划,可结果却是绝大多数企业并没有完全实现目标。

    首先应该从管理者的角度来找原因。

    我们发现,不论哪一个层级的管理者,往往会出现一种潜意识,那就是只要设定了目标,一切应该会顺理成章地发展。

    这种潜意识,只能称之为“神话”,因为不可能。

    【现象】

    很多管理者学习了目标管理的技能,懂得了量化,懂得了对目标衡量的SMART,在面对下属进行目标下达时,尽量详细地去讲自己的目标的要求,尽量让下属理解,在得到下属的肯定回答后,就能松口气,甚至有种成就感,因为让下属理解了自己的要求,那就等着收割成果吧。

    【结果】

    与管理者的预期目标总是出现偏差,无论质量、数量、时间等要求。

    这时候,虽然管理者很尽心地与下属沟通,甚至是辅导下属,但却出现了目标传递工作中最大的误区:“管理者总是试图让下属99%地明白目标”!

    事实上,当下属表露出来,我听懂了,我知道了,我会去做的,管理者就已经对自己的目标传递工作感到满意了。

    有这样的真实场景:

    总经理在会议上,讲了一个小时公司面临的竞争、政策和市场环境、公司发展远景等,最终设定了年度必须要达成的目标,包括销售额、利润、周转率等财务性指标,然后要求各部门据此进行自己的目标设定。

    这样的场景在多数企业是很常见的,而且这样的总经理还是比较优秀的。

    会后,销售部门总监第一个敲开了总经理办公室大门,很有信心地递交了一份年度计划,里面的主题是:即使在缺乏新的有市场影响力的产品投入下,年度销售额要实现12%的增长,并且把销售额目标分解到了区域、现有产品线、销售团队、季度和月度等维度。

    总经理看到下属承接了自己的目标,也理解了自己的要求,只要预算差别不太大,往往就在计划书上签字了。

    但实际上,以上场景中,销售总监对总经理的目标理解离99%还差得很远,总经理只是从目标描述的表面来认定,然后很“自豪”地开始“授权”的过程,但年底却发现目标还差一大截,此时问责就会收到一大堆原因和理由,例如整体市场环境问题、产品问题等等。

    这都是我们在目标传递时,追求下属99%理解目标的要求所带来的,这会误导管理者们追求目标的文字和数字,也就产生了一种倡导“计划与执行无关”的氛围。

    如何跳出这样的误区?

    老胡的方法是:将尽力让下属理解目标的工作方式,改变为“100%不要出现对目标的误解”。

    这个改变很重要,这意味着:

    √目标传递不再是一个单方面下达的过程;

    √目标传递是层层转化,而不是简单分解;

    √不论管理者怎么尽力让下属明白, 下属都是被动接受,而这个改变开始让下属去自己理解目标;

    老胡认为目标传递应该有这样的一个过程,那就是对下属的Clear-cut。

    Clear-cut是个很宝贵的思想,它告诉我们,接到目标立刻行动的下属,未必就是合格的下属。

    因为在接到一个目标时,要有一个Clear-cut的环节:

    我清楚做什么吗?要交付的结果要求明确吗?

    我清楚用什么样的方法来开始吗?

    我清楚需要的资源吗?

    我现在能想到有哪些阻力?无论是资源,还是人员或者流程方面的阻碍。

    为期四个月的工作,我应该设置几个阶段目标?

    … …

    归结到一点,那就是:反对盲目行动!

    而只有下属能够根据设定的目标,回答你类似的问题时,才代表:

    ✔他真的接受了目标,当作自己应该做的事,因为有思考;

    ✔他真的没有误解目标,因为他开始展现实现的路径;

    ✔他已经开始真的行动了。

    管理者下达目标,一定要记住,让下属100%不要误解目标。

    做到这一点,并非管理者单方面讲述目标就可以,一定有个反馈的沟通过程。

    所以,在之前的营销总监案例中,我们应该看到总经理对其目标提出以下问题:

    ▷ 你实现销售额目标的手段主要有什么?

    ▷ 这些手段与过去相比,有什么优化?

    ▷ 实现你销售目标的产品组合足够吗?要不要对新产品投入有明确的要求?

    ▷ 新客户比例应该达到多少?老客户对我们的感知是什么样?

    ▷ 你如何维系客户?这些手段分别有什么效果?

    ▷ 你的阶段性目标如何?不是指目标数字的分解,而是你的行动阶段;

    ▷ 目标如果没有达成,怎么在过程中预警?怎么能发现问题并及时处理?

    … …

    如果你学会这样发问来面对下属的目标承接计划,那就是在开始培养下属的Clear-cut习惯,开始培养他们真的把目标当回事,而不是一份基本上把过去计划的时间改一改,就可以成为一份新计划的陋习,更是告诉下属,你对目标很重视。

    这个过程,也是让下属感受到上级与自己共同投入,讨论目标实现路径的一个过程,这才是保证“100%不要误解目标”的最佳做法!

    【提醒】

    千万不要以为把目标发下去,就可以得到结果,更不要认为以上问题是下属应该去做的,管理者不用管这些细节,而应该去做一些高高在上的思考。

    这恰恰是多数企业管理者存在的问题,目标的传递,要靠管理者来执行。

    保证下属100%不要误解目标,就要让管理者懂得Clear-cut的思想,不要再有“神话”般的思想,从一开始就要通过Clear-cut的上下级反馈来给目标的实现开个好头。

    如何发问?就是不要想当然,而要从多个维度去有所质疑,从而形成讨论,最终形成计划并行动,帮助实现Clear-cut的最好工具就是5W2H,选择其中的问题来思考现状是否支撑你要的结果。

    100%不要误解目标,让工作行动开始前,就有一个漂亮的开头,这就是结构化思维的管理实践应用。

    本文系胡浩授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接//www.ylpcg.tw/leadership/ma/8800098135/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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