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    老11选5快踩了: 亚马逊贝佐斯:我们从不关心竞争对手,只关心用户价值

    两个亲身经历的小案例,开始让我意识到什么叫用户反向驱动力。

    老11选5开奖号码走势图 www.ylpcg.tw 用户声音很重要,很多企业鼓励一线员工收集用户声音,还请了咨询公司,拿来一堆用户数据,分析完了再给一套解决方案。但是,这只是浅层次的用户驱动。

    真正的用户驱动是什么?要从企业的底层开始灌输用户价值,从文化、流程、定价、战略等方面都要站在用户的角度,考虑如何为用户创造更大的价值。这才是深层次的用户驱动。

    什么是用户反向驱动力?它真正的定义和价值是什么?下面将通过我所经历的两件小事,和大家分享我对它的理解。

    1.亚马逊如何做企业对标分析

    第一件小事叫做企业对标分析(benchmarking)。很多企业都在做对标分析,简单来讲就是想知道竞争对手在干什么,哪些是竞争对手有而我没有的,然后在竞争对手强的方面要学习它,弱的那一方面我们就要去攻击它。

    企业对标分析通常都是通过咨询公司去做,比如像亚马逊,差不多每一个季度,它就会做一个全路段的、全流程的对标分析。这个时候,他们会在京东、阿里、天猫这些平台买大概四五百单货,而且分品类购买,然后开始追踪。

    比如,同样的一个产品,我们要看各个平台之间的价格高低,页面设计的好坏,他们是怎么描述这个产品,他们的供应商是谁等等,这是页面浏览阶段的。而在购买的阶段,我们要比较他们有没有一键下单?下单要按几次?下单以后运输时长是多少?他们给消费者承诺的送达时间谁更短,谁更长?就是全路段会做一个对标分析。

    其实我在戴尔和可口可乐的时候都经历过这种对标分析,这是一个很传统的打法。但是我到了亚马逊之后,却发现同样的一套打法,每个企业理解和思维逻辑完全不一样。

    正常的企业,在拿到咨询公司的对标分析结果之后,他们的思维逻辑是这样的:

    首先第一个是WHAT,就是什么是对方有而我没有的,会很清晰地标注出每一个流程节点上你和竞争对手之间的差别。

    第二个是HOW,就是读完报告之后,大部分正常的公司都会这样想:竞争对手有而我没有,那么我们能不能具备竞争对手有而我们没有的东西。

    第三个是IF,就是我们要怎么做才能做到跟竞争对手一样,甚至可以比他们做得更好。这是一个企业正常的思维逻辑。

    去亚马逊的第一个季度,我代表运营部门去参了参加了季度企业对标分析。当时我的思维是这样:京东、阿里、淘宝有的我们应该怎么做才能跟他们一样甚至比他们做得更好,我们要做出什么承诺?做出什么改变?我开始按照自己的思路巴拉巴拉地讲,但是,没一会我就被反驳了:“Peter,你这样不对,亚马逊对标分析不用这种思维?!蔽业笔本豌蹲×?。

    那么,亚马逊是怎么做对标分析呢?

    他们没有问我们要怎么做才能超过竞争对手等这些常规的问题,他一上来就问:“Peter,你觉得用户要什么?你觉得用户在这一点上,他们最需要的解决方案、政策、流程、工具是什么?”整整一个小时大家都在围绕用户讨论。

    这跟我以前的认知完全不同,对我冲击非常大,他们并没有按照传统的管理学逻辑和企业经营思维来做这件事。没有盲目的跟随和追赶自己的竞争对手,而是思考用户的核心需求。

    亚马逊花了一大笔钱,请了咨询公司,买了500单货,然后得出一份全流程的企业对标分析报告。目的就是为了通过这份报告了解各个行业、各个竞争对手的打法,以此反思用户到底想要什么。最后每个部门都要拿出一个行动方案来。对于和竞争对手差异化的地方,如果不想改,就要证明用户真正要什么?如果想改,你也要证明为什么要这么干?无论是改还是不改,一定是因为用户的需要。

    所以什么叫做用户思维?什么叫做反向驱动?这就是一个绝好的例子。很多的企业在收集用户信息的时候,首先关注的是竞争对手,但真正有用户反向驱动力概念和思维方式的公司,它关注的是什么?是用户。

    所以,这次带给我很大的冲击,让我开始思考用户到底有什么意义和价值。亚马逊与别人的最大不同是什么?正常的打法是直线思维,就是看竞争对手,在我和竞争对手之间比较完了以后采取行动,怎样做到跟竞争对手一样甚至更好。

    而亚马逊的打法,是在中间加了一个用户,在看完竞争对手和我们的不同之后,要回到用户身上,要看用户究竟要什么。如果是用户需要的,我们就改;如果用户不需要,我们就不改,即便竞争对手都这样做,即使整个行业所有人都这样做,我也要冒天下之大不韪,我也不改。

    2.亚马逊如何做用户体验分析

    再举一个例子,是我去亚马逊之后,经历的第二次大的思维转变。

    现在的互联网企业都很关心用户体验,行业里也有专业的衡量刻度,目前有三种最流行的做法:分别是用户满意度(CSAT)、净推荐值(NPS)、用户费力度(CES)。

    第一个刻度用户满意度,是大家最了解也是目前用的最多的方法。比如我们每次打客服电话的时候,客服人员在回答了所有问题后,最后会让我们评价,满意或者不满意。然后再根据反馈统计出满意客户的百分比。

    第二个刻度是净推荐值,加入了商业回报概念。最核心的是当你使用了我的产品,体验完我的服务以后,是否愿意把我的产品和品牌推荐给别人?比如10个人,有5个人对这个产品极度满意,愿意推荐给亲朋好友。但其中有3个人说极度不满意,不愿意推荐给朋友。这时候NPS等于多少呢?NPS等于253)。NPS是行业里头普遍被用来衡量品牌忠诚度的,全球现在最高的两家公司,一家是苹果,一家是亚马逊。

    第三个维度用户费力度。举个例子便于大家理解,比如老塞咖啡,如果想衡量消费者到店里消费的满意度,在店里就能直接完成。但如果我们想了解他们是怎么知道老塞咖啡的,以及他们想寻找一个咖啡品牌或者那样一种生活方式,是通过什么样的渠道,什么样的信息,花了多少的时间和精力去掌握到这种信息呢?

    这就需要全平台多渠道的去了解,当一个用户想购买一家公司的产品或者服务的时候,需要花多少时间、多少精力就能实现?当产品使用过程中遇到问题,是能快速轻易解决呢?还是需要花时间去百度、去朋友圈问朋友、去论坛等等,最后才得到解决方案。

    这就是企业费力度,是一种比较新的测量方式,目前市场上用的企业不多。

    用户满意度和净推荐值,它的调查范围和数据的收集都是在企业可控范围内的,但费力度则是超出企业范围的。

    用户测量我做了十年了,所以很了解这三种方法怎么玩。刚好在我加入亚马逊大概快一年的时间,我们去美国开了一个全球用户体验的交流会,其中有一个议题就是谈亚马逊怎么样能够更精准的预测、感知和测量用户体验的高低。

    当时,我志在必得,想利用这个好机会,树立我的光辉形象。我非常自信地在会上提出,现在很多先进的公司已经开始尝试用CES,并且列举了一些用了这种方法的行业很酷的公司。我的逻辑就很简单,这是行业最先进的方法,是竞争对手已经采用并领先的方法,所以我们要跟上,不能落后于人。

    可是我还没讲完就遭到了大伙的质疑,他们上来第一句话就问:“Peter,为什么竞争做的事情,我们就要做?为什么这家公司用了CES,我们就要换到CES?为什么我们一定要成为追随别人的NO.2?而不是成为NO.1?

    这次讨论又一次改变了我对管理学的认知,因为一直以来我渴望改变,愿意花钱去学习,去了解竞争对手有而自己没有的东西,但从来没有意识到真正驱动我们改变的不应该是我们的竞争对手。我们真正应该关心的是谁?我们的用户!是用户真正想要的东西。

    所以通过以上两个亲身经历的小案例,开始让我意识到什么叫用户反向驱动力。非常简单,就是这句话,我的前老板贝佐斯说的:“我们从不关注竞争对手,我们只关注能为用户创造什么价值?!?/strong>这就叫用户反向驱动力。

    竞争对手很重要,在商言商,如果我们不知道竞争对手在做什么,那是死路一条。亚马逊真的不关心它的竞争对手吗?其实从技术手段上来说它相当关注。比如用户对标分析,每个季度花那么多的钱买五六百单货,为什么?是要随时监督、观察竞争对手在做什么。但实际的工作的重心和注意力并不放在竞争对手身上。

    目前很多企业的身段其实是随时在变的,有时候关注的是客户,有时候关注的是竞争对手、渠道商以及其他的一些噪音,这是很难做到转身和改变的。因为这个过程中收集的信息会出现矛盾和冲突,很难有一套清晰的打法。

    只有永远对准用户的时候,你才能真正的做到180度转身,反向驱动企业的变革,而且这个时候驱动企业做出的改变才是真正对用户有价值的东西。

    所以,要让“用户反向驱动”在企业真正落地发挥价值,要公司各个维度上改变我们的思维和态度,才有可能让用户反向驱动力真正落地。

    亚马逊这家公司极有可能在用户反向驱动这一点上成为一个标杆,因为它不仅始终把用户放在首位,还有一套很清晰的思路和策略在指导它。

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